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LE BLOG DES FORMATEURS LE BLOG DESTINE AUX FORMATEURS

LA GESTION DES CONFLITS ( INTRA-ENTREPRISE) POUR UN MANAGER

silvy jean claude

         

 

 

 

 

 

Avant de commencer cette étude sur la gestion des conflits dans les organisations, il faut correctement délimiter notre sujet.

Nous ne parlerons donc bien évidemment pas de conflit social mais de conflits internes résultant de la communication de groupe, des tensions qui se forment autour de l’activité de l’organisation.

 -Mettons nous d’accord sur un point : dans tous les secteurs de notre vie, les conflits interpersonnels sont non seulement inévitables mais ils sont également nécessaires à notre dynamique de travail, et même plus, à notre vitalité ! 

Toutefois, si ces conflits ne sont pas gérés convenablement, ils peuvent avoir des conséquences négatives voire dramatiques.

Tout d’abord sur l’individu (perte de confiance, de performance, de dynamisme, problèmes de santé…) ; ensuite sur l’organisation (baisse de productivité, mauvaise image externe,…). 

Dans une organisation le mot conflit s’applique en général à un blocage des mécanismes normaux de prise de décision du à des sentiments ou des interêts qui s'opposent : lutte de pouvoir,désaccords, querelles ...

 -Nous pouvons définir le conflit par ce qu'il EST,par ce qu'il FAIT et par ce qu'il DEVIENT ,

et , à partir de là , qualifier un conflit selon qu'il prend en compte les acteurs du conflit ( nombre , âge , position hiérarchique ) , le sujet du conflit ( pouvoir, avantages ...) et 

l'évolution dudit conflit ( déclaré , latent ou refoulé ) .

    MEMENTO NON EXHAUSTIF DES TYPES DE CONFLITS QUALIFIES .

 

1°/ LES CONFLITS CONSTRUCTIFS OU DESTRUCTIFS :

- constructifs : lorsqu'il entraîne de l'expérience qui permet d'éviter les futurs conflits. Ce qui entraine un climat coopératif lorsqu'il : place les buts du groupe avant les objectifs personnels, il améliore le niveau des évaluations il est source de production d'idées créatives il permet le réexamen des opinions et des buts il permet l'accroissement des prises de risque il augmente la cohérence du groupe .

- destructifs : lorsqu'il entraine un climat compétitif à outrance. On peut voir les conflits comme des mécanismes de régulation, inévitables mais qu'il faut affronter et qui doivent être néanmoins le moins visible pour l'extérieur (comme dans le problème de la qualité). 

2°/ LES CONFLITS D'INTÉRÊT ET D'IDENTITÉ.
- Dans le conflit d'intérêt, l'enjeu se trouve limité à un objet, un avantage, à l'exercice d'un pouvoir...
- Dans le conflit d'identité, il s'agit non pas d'acquérir un avantage, mais de rejeter l'autre en tant que tel, l'objectif est l'élimination de l'ennemi pour ce qu'il est et pour ce qu'il représente en tant que personne physique ou en tant que personne morale.
 
3°/ LES CONFLITS D’AUTORITÉ ET LES CONFLITS DE POUVOIR
- Les conflits d’autorité apparaissent entre des personnes de même rang hiérarchique qui s’opposent suite à l’empiètement par l’un sur les compétences de l’autre. Ceci rappelle immédiatement la nécessité de bien définir les compétences de chacun dès le départ afin d’éviter ce type de conflit assez souvent observable.
 
4°/ LES CONFLITS DE CONCURRENCE OU DE RIVALITE
-Ils sont principalement perceptibles dans certains métiers où la compétitivité, la recherche du résultat et sa quantification sont rendus nécessaires. On parvient dans ce cas à une sorte de jeu qui peut rapidement devenir une drogue où le conflit est banalisé mais jusqu’à un certain point.
 
5°/ LES CONFLITS DE GÉNÉRATION
- Ils sont très souvent observables dans les organisations et leur nombre ne cesse de croître avec l’augmentation de la mobilité professionnelle et les avancées technologiques.
 
6°/ LE CONFLIT MIMÉTIQUE
- Il s’agit d’un conflit qui naît de l’apprentissage par mimétisme d’un apprenti face à son supérieur qui va apprendre puis dépasser son « maître ».
Ainsi, souvent, on va voir naître le conflit entre « le théorique » et « le pratique ».
L’apprenti va dépasser celui qui détient le savoir théorique par une activité pratique assidue et maîtrisée.
 
7°/ LE CONFLIT D’OPINION OU IDEOLOGIQUE
-Il relève des différences de valeur ou de croyance des antagonistes et est extrêmement difficile à solutionner car chacun est intimement persuadé de son bon droit.
 
8°/ LE CONFLIT DÉCLARÉ / LE CONFLIT LATENT OU LARVE / LE CONFLIT REFOULÉ
- Le conflit déclaré est mis à jour par les protagonistes qui le souhaitent même parfois clairement par intérêt.
Le conflit latent ou larvé est un conflit « étouffé » pour des raisons multiples (peur du regard des autres, peur du conflit déclaré, peur de ne pas être à la hauteur…) et se traduit de différentes façons (non-dits pesants, absentéisme, stress, retard dans les délais, nonqualité…)
Le conflit refoulé est un ancien conflit qui n’a pas trouvé de solution définitivement acceptable pour l’une ou l’autre des deux antagonistes et qui risque donc à tout moment de devenir un conflit déclaré.
 
9°/ LE MALENTENDU
- C’est le plus fréquent des conflits et, heureusement, le plus facile à résoudre.
Il résulte toujours d’une erreur d’interprétation.
Son interprétation est l’expression de sa vulnérabilité.
Dans le malentendu, c’est le fait de ne pas connaître le point de vue de l’autre qui nous permet d’attribuer des significations erronées à son comportement.
En l’absence d’information claire, nous inventons les détails qui nous manquent : nous imaginons le pire, précisément ce que nous craignons le plus ou ce que nous nous reprochons déjà. 
 
 
Ajoutons à la qualification d'un conflit les raisons qui sont les causes de conflits : 
Si nous remontons à la source d'un conflit que ce passe t'il ? 
Très souvent , le conflit est lié à la notion d'organisation de l'entreprise , ou , de psychologie .
Sans entrer dans le détail on recense : 
- l'absence d'objectifs clairs ,pertinents,acceptés ( cf : objectifs smart ) 
- la routine 
- la mauvaise définition des tâches 
- la lourdeur des process
- le manque de valorisation des collaborateurs
- le manque d'informations
- le manque de relations avec la  hierarchie
- le manque de participation aux décisions
- le manque de place
- le manque de formation
- l'absence de la prise en compte de la personnalité des individus  
 
 
Ces quelques lignes,vous en conviendrez,sont nécessaires à la prise en compte et la compréhension d'un conflit lorsqu'il nous tombe dessus .
Avant de s'atteler à la résolution d'un conflit ( nous aborderons plus loin la méthode ) , il est important pour un manager, de connaitre le comportement de ses collaborateurs en situation conflictuelle .
POURQUOI ? 
PARCE QUE L'ANTICIPATION PERMET D'EVITER BON NOMBRE DE CONFLITS 
 

Face à un conflit, l’individu peut avoir différents comportements :

1. Il ignore le conflit ou fait semblant de l’ignorer (c’est l’évitement)

2. Il nie les faits (c’est la dénégation)

3. Il tente de séduire ou de faire culpabiliser (c’est la manipulation)

4. Il a une approche non violente (c’est la collaboration ou le compromis)

5. Il s’accommode de la situation (c’est une sorte de soumission)

6. Il devient violent (c’est la confrontation par une réponse autoritaire ou oppressive) .

 

POUR TERMINER DE FACON PLUS CONCRETE , VOICI QUELQUES PISTES ET METHODES GENERALEMENT UTILISEES POUR LA RESOLUTION DES CONFLITS 

 

 - 1 Le recours hiérarchique

Il permet de résoudre un problème rapidement et sans discussion.

Il fait appel à un supérieur hiérarchique qui va trancher de manière autoritaire (avec ou sans partie pris) et de manière définitive.

Ce type de résolution de conflit est nécessaire dans des situations d’urgence mais pose le problème de la durée de son effet. En effet, la plupart du temps ces recours hiérarchique imposent une solution sans résoudre le problème de l’animosité entre les individus. On débouche ainsi souvent sur un conflit latent.

- 2. L’arbitrage

Par rapport au recours hiérarchique, l’arbitrage implique les parties en leur demandant de choisir chacune un arbitre qui, généralement, désignera lui-même un troisième arbitre. Dans ce cas, les parties se trouvent impliquées dans la résolution du problème et le conflit peut trouver une fin apaisée sans rebondissement. Néanmoins, cette solution nécessite que le conflit ne soit pas trop avancé car les parties doivent donner leur consentement ce qui est en soi un premier pas vers la « réconciliation ».

- 3 . La médiation

Par rapport à l’arbitrage, l’intervenant extérieur désigné par les deux parties est unique ce qui nécessite une véritable volonté de négociation dès le départ. Dans ce cas, le médiateur n’est qu’un « relais » qui facilite la discussion, guide la conversation ou la provoque.

- 4 . La négociation

La négociation est la prise en charge du conflit ; c'est une solution pour concilier les points de vue opposés.

1°/ Les différents types de négociation :

   - La négociation peut être conflictuelle (gagnant / perdant)

C’est le cas lorsque des préjugés concernant l’un ou l’autre des individus existent ou lorsque les intérêts semblent totalement opposés.

   - La négociation peut être coopérative (gagnant / gagnant).

C’est le cas lorsqu’on assiste à un consensus (adhésion commune à une solution satisfaisant les deux personnes), une concession (renoncement à une partie de ses prétentions par l’une des personnes) ou un compromis (concession réciproque des personnes).

2°/ Les différentes techniques de négociation :

    -La technique des pivots :

Elle consiste à obliger l'adversaire à négocier sur des objectifs en fait secondaires mais formulés de manière exigeante. On cède alors sur ces objectifs secondaires et en contrepartie on exige des concessions sur l'objectif principal.

    -Les techniques de maniement du temps :

Elles consistent à jouer en allongeant la durée de la négociation pour user l'adversaire puis brutalement d'exiger des délais et de fixer des ultimatums. C'est une sorte de "guerre des nerfs" où les contraintes de temps se superposent pour déstabiliser l'adversaire.

     -La technique "point par point":

Elle consiste à découper la négociation point par point, thème par thème, et à chercher des séries de compromis. Cette technique permet de ne pas effrayer l'adversaire et de "grignoter" petit à petit ses positions.

    -La technique des jalons :

Consiste à faire admettre des points apparemment sans rapport avec le thème principal de la négociation pour finalement raccorder tous ces "petits jalons" et mettre l'adversaire devant le fait accompli. C'est une technique qui s'inspire du jeu de go et qui est d'orientation intégrative : le désaccord n'est jamais ouvert.

    -La technique des bilans :

Consiste à faire établir par l'adversaire la liste des prétentions qu'il souhaite obtenir en les traduisant immédiatement en termes d'avantages pour lui et d'inconvénients pour soi.

Puis, dans un deuxième temps, on présente des solutions pour rééquilibrer ce bilan tout en respectant les intérêts des deux interlocuteurs. Bien entendu, les solutions présentées alors sont les véritables objectifs que l'on poursuivait.

    -La technique des quatre marches :

Il s'agit d'un jeu de repli dans lequel on évoque les solutions de manière progressive.

Il s'agit de présenter d'emblée quatre solutions et non pas deux comme c'est souvent fait de manière caricaturale.

La première solution est au-delà de son propre seuil de rupture, elle est beaucoup trop avantageuse pour l'autre et dramatique pour soi. C'est en fait une solution de pure forme.

La seconde solution est peu avantageuse mais acceptable pour soi et excellente pour l'autre.

La troisième est l'inverse de la seconde,

la quatrième est l'inverse de la première : idéale pour soi et inacceptable pour l'autre.

La technique consiste à présenter la première solution de manière à l'éliminer pour son côté injuste, dangereux... puis à détruire la solution suivante à l'aide d'arguments techniques solides et en profitant de la déstabilisation créée par la première. Enfin, il ne reste que les deux dernières solutions, la troisième apparaissant finalement comme le compromis.

 

 - 5 la prévention
1°/ Former les individus aux fonctionnements humains
Prévenir les conflits consiste à former les personnes à des approches de sensibilisation aux différents modes de fonctionnement humain. Les méthodes sont très variées. Ces approches ont pour but principal de doter les participants d'un référentiel culturel commun.
Ainsi en va-t-il de formations à l'esprit d'entreprise dans les organisations, de développement personnel, etc.
Les approches les plus répandues en matière de résolution des conflits ont pour objectif de doter chacun(e) de savoir-faire comportementaux de contrôle de soi et de compréhension des autres.
 
2°/ Extirper le problème à la racine :
la boite aux lettres anonyme
Le manager doit être attentif à tout changement d'attitude ou de comportement d'un collaborateur, il doit toujours pratiquer une écoute active et favoriser les discussions de groupe lors des pauses par exemple, afin de donner l'occasion aux collaborateurs d'extérioriser les éventuels incompréhensions et les petites tensions. Ces dernières, si elles ne sont pas évacuées rapidement, peuvent s'accumuler et constituer des conflits larvés qui se manifesteront tôt ou tard de manière violente.
Parmi les solutions pratiques qui contribuent à apaiser le climat social au sein d'une entreprise, on peut citer la boite à suggestions, très simple à mettre en place, où tous les employés peuvent faire leurs remarques, critiques et suggestions, dont devra tenir compte le manager.
 
3°/ Définir clairement les règles à l’avance
Par exemple, dans la direction par objectif, on considère souvent que l’objectif doit être « SMART »  Spécifiques ;  Mesurables ;  Accessibles ;  Réalisables (négociables) ;  Temporels ;
En définissant ces règles, on évite les incertitudes, les questionnements et donc les doutes qui peuvent être à la base des tensions qui vont se transformer en conflits. 
 
 
J'ai un petit faible pour la prévention ...que de conflits ( et de perte de temps et d'energie ) évités ainsi ....

 

 

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